Curiosidade e Cultura Corporativa  

Atmosferas Diferentes: Equipes de Design vs. Equipes Jurídicas

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Atmosferas diferentes são encontradas também entre equipes. A equipe de design invariavelmente terá uma sensação diferente da equipe jurídica. Isso depende do contexto em que trabalham, do tipo de pessoas que lá trabalham, da idade média, do estilo de gestão, da cultura local e de muitas outras dimensões. Focar na unidade nuclear da equipe para impulsionar o sucesso organizacional é a estratégia certa.

A Curiosidade é Sentida no Nível da Equipe

Isso não significa que a organização geral, ou o C-suite, não tenha papel a desempenhar. Pelo contrário. Embora seja possível encontrar áreas de equipes curiosas em ambientes geralmente pouco curiosos, a cultura e o clima que o CEO cria têm um impacto direto no nível de curiosidade da organização.

No nível organizacional, a curiosidade é o motor da criatividade e da inovação. Ao comparar a curiosidade com o conceito de mentalidade de crescimento, concordo com a pesquisadora de curiosidade e consultora de liderança Alison Horstmeyer:

“A curiosidade é a mentalidade de crescimento em ação.”

A curiosidade não se conforma com o status quo; em vez disso, mantém um nível saudável de humildade e permite que opiniões divergentes surjam. Ela também apoia o aprendizado organizacional por meio da abertura ativa a processos, como revisões pós-ação, especialmente o desejo de aprender com o que deu errado. Organizações curiosas criam uma marca positiva para si mesmas. Quando pergunto às pessoas sobre suas três principais empresas curiosas, a Apple de Steve Jobs é frequentemente mencionada. A maioria das pessoas deseja trabalhar para marcas bem-sucedidas com um propósito claramente articulado.

Organizações curiosas permitem que a curiosidade floresça através de sua cultura, processos e práticas e acreditam que o músculo da curiosidade de cada funcionário precisa ser alimentado. Elas também acreditam que esse músculo pode ser aprimorado com ferramentas que aumentam a curiosidade para desbloquear seu poder. Elas sabem que para acessar a sabedoria coletiva de todos os funcionários, precisam abraçar a curiosidade e banir o medo. Como escreve John Hunt em The Art of The Idea, “O medo pode ser um forte catalisador para consolidar a obediência, mas é um péssimo motivador para o pensamento inovador” (Hunt 2009).

Embora o C-suite e a gestão em organizações geralmente sejam favoráveis ao conceito de curiosidade, a situação no terreno pode ser diferente.

Microsoft

Satya Nadella sabia totalmente que estava prestes a iniciar uma revolução interna na Microsoft quando assumiu o cargo em fevereiro de 2014? Ele percebeu que, sob seu predecessor Steve Ballmer, a Microsoft havia se tornado uma multinacional lenta. Steve Ballmer havia expandido o negócio, mas havia direcionado a Microsoft para uma direção desfavorável. Enquanto o primeiro período da Microsoft sob Bill Gates pode ser caracterizado como empreendedora, o CEO Ballmer havia introduzido uma cultura de gestão reducionista. A conformidade e a obediência eram mais importantes do que a curiosidade e o desafio ao status quo. Pessoas em posições de poder, fossem especialistas técnicos ou líderes, tinham peso e não eram questionadas. Elas também deveriam ter respostas infalíveis para todas as perguntas, ou assim se diziam.

Satya Nadella percebeu que havia uma cultura insalubre em ebulição. Em vez de focar na solução fácil, ou seja, reestruturação organizacional e demissões, sua cirurgia abordou algo mais profundo: a cultura subjacente. Antes de enfrentar sua estratégia de parcerias, aquisições e investimentos em tecnologia, ele reposicionou a empresa para uma mentalidade de crescimento, curiosidade e conversas não violentas. O importante a saber é que essa mentalidade já fazia parte de sua própria personalidade, e ele foi capaz de imprimir suas crenças e valores nesta organização. Nas palavras do Sr. Nadella, “Uma mentalidade de crescimento prospera na diversidade de ideias, e se a cultura inibe a segurança psicológica, então as pessoas podem não apresentar livremente boas e más ideias, o que limitará a inovação” (Hoffman 2021).

Os resultados da reviravolta da Microsoft são notáveis.

Além das startups iniciais, que frequentemente têm um fundador altamente curioso e apaixonado, estou vendo outras empresas também abraçando a curiosidade para suas organizações. Por exemplo, o CEO da Novartis, Vas Narasimhan, também é um indivíduo altamente curioso: ele imprimiu sua personalidade na Novartis ao mudar seus valores de pessoas para “inspirado, sem chefe e curioso”—isso levou a equipe de RH a mudar seus processos e sua organização de L&D para se concentrar mais na curiosidade. A mudança geralmente começa no topo, mas não precisa ser assim. Observei equipes individuais criando o ambiente curioso certo para si mesmas antes que a organização mais ampla se interessasse.

O que vimos é que, desde o final do século XX e a recente crise COVID-19, a mudança pode ser difícil para empresas que não estão abertas a ela. Podemos facilmente lembrar da IBM acreditando que um PC em cada casa seria tolice, Kodak não imaginando que a fotografia digital substituiria a fotografia analógica, ou Nokia não acreditando que os telefones seriam mais inteligentes do que simples dispositivos de voz. Mesmo que alguns de seus funcionários vissem a tempestade se aproximando, a maioria não o fez, ou pelo menos a mente coletiva dessas organizações não deu espaço para essas novas ideias florescerem.

Durante a COVID-19, vimos que, na mesma indústria, algumas empresas estão prosperando enquanto outras mal estão sobrevivendo. Isso porque elas estão permitindo a curiosidade. Elas mantêm um nível de admiração pelo que poderia ser, um nível de humildade para não se tornarem arrogantes e um nível de abertura para se adaptarem.

Organizações curiosas são aquelas que se engajam em duas atividades acima do que outras empresas bem-sucedidas fazem. Primeiro, são intencionais sobre a criação do ambiente certo para a curiosidade florescer através de sua cultura, valores, processos e práticas. Segundo, também são intencionais sobre ajudar esses indivíduos, líderes e equipes a construir uma mentalidade curiosa. Simplesmente instruir as pessoas a “serem curiosas” não as torna assim.

Curiosidade como a Estrela do Norte

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Algumas empresas têm a curiosidade em seus valores corporativos e usam esse valor como uma Estrela do Norte a seguir. Isso é notável. Quando compartilhei uma lista de trinta empresas no LinkedIn com a curiosidade articulada em seus valores, recebi reações variadas. Algumas pessoas estavam orgulhosas de suas organizações, outras estavam hesitantes. Ao conversar com elas, algumas confessaram que a curiosidade é o valor mais difícil para elas, ou o menos desenvolvido. Um executivo de uma empresa compartilhou comigo que a curiosidade se referia ao ethos original dos fundadores da empresa, mas seu espírito empreendedor (e curioso) havia sido substituído há muito por estruturas de gestão avessas ao risco. Um terceiro tipo de resposta ao meu post veio de startups que não foram incluídas na lista, mas que tinham a curiosidade articulada em seus valores.

Startups são um bom terreno fértil para a curiosidade.

A curiosidade organizacional, assim como a curiosidade individual, é um músculo que deve ser desenvolvido. A curiosidade no local de trabalho em empresas multinacionais pode ser uma força para aumentar a competitividade, inovação, produtividade, aprendizado e engajamento, mas é frágil se não for gerida intencionalmente. Mesmo quando não estão engajadas proativamente na curiosidade, a maioria das organizações tem as bases para construir culturas curiosas. A professora de Harvard Francesca Gino confirmou: “Ao fazer pequenas mudanças no design de suas organizações e nas maneiras como gerenciam os funcionários, os líderes podem incentivar a curiosidade e melhorar suas empresas e fazer mudanças rápidas” (Gino 2018).

Antes de mergulharmos mais a fundo, é importante afirmar o óbvio: a curiosidade não é um vale-tudo. As melhores organizações e líderes sabem quando permitir a exploração e quando parar a exploração e passar para a exploração. Agilidade e curiosidade andam de mãos dadas. Em dezembro de 2020, a empresa SurveyMonkey divulgou um relatório afirmando que o conjunto combinado de curiosidade e agilidade foram os dois melhores preditores se uma empresa sobreviveria ao impacto da COVID-19. Eles definiram curiosidade como a abertura para tentar coisas novas e agilidade como a rapidez com que essas novas coisas poderiam ser produzidas ou materializadas. Isso também foi a minha descoberta no contexto de líderes curiosos eficazes. Líderes curiosos sabem quando permitir a curiosidade/ideação/experimentação e quando passar à ação (SurveyMonkey 2020).

Outra forma de ver isso é a seguinte: Agilidade significa a capacidade de mudar rapidamente e ser flexível. Curiosidade é a mentalidade subjacente, pois fornece o desejo de mudar e dá sua direção geral. Curiosamente, tanto agilidade quanto curiosidade são conceitos relativamente novos na literatura de gestão.

Intencionalidade vs. Efeito Chernobyl

O desastre da usina nuclear de Chernobyl é um exemplo extremo de como as coisas podem dar errado. Segundo a Enciclopédia Britânica online, a razão pela qual o núcleo da usina nuclear na Ucrânia derreteu foi uma série de erros humanos que poderiam ter sido evitados. É uma metáfora reveladora para empresas e incuriosidade, uma mentalidade fechada, fixa e conformista, e um viés cognitivo coletivo. Mostra um desrespeito pela exploração mais ampla das razões por trás de uma crise e um desejo de fazer apenas perguntas quando as respostas são previsíveis.

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A curiosidade não é reservada apenas para startups. Observei scale-ups e grandes organizações que também conseguem abraçar o conceito de exploração como parte de suas operações; que estão criando culturas, processos e práticas para celebrar a curiosidade, que permitem que seus funcionários assumam riscos calculados e os encorajam a se destacar; que criam um clima de abertura onde é aceitável fazer perguntas e não é um estigma se o líder não tiver todas as respostas. Organizações curiosas também aprenderam que é mais lucrativo tratar as pessoas como agentes criativos autênticos do que como engrenagens em um sistema mecanicista, prontamente substituíveis.

A intencionalidade é um fator importante na gestão. Se deixada ao acaso, a curiosidade provavelmente não florescerá. O que é medido é o que é feito. Algumas empresas são intencionais sobre a curiosidade no local de trabalho em um único processo (por exemplo, curiosidade reservada apenas para a liderança) ou função única (por exemplo, curiosidade valorizada apenas em departamentos como P&D ou funções de RH, como recrutamento ou aprendizado e desenvolvimento).

Quem Você Promoveria?

Nenhuma empresa é 100% curiosa ou 100% incuriosa. Existem graduações de curiosidade assim como níveis de intencionalidade. Todas as empresas estão situadas em algum lugar entre esses dois extremos. De fato, a curiosidade organizacional é um estado. É algo que evolui, algo que cresce ou murcha. Startups tendem a ser altamente curiosas. Uma dimensão da curiosidade é a aceitação do fracasso: ao comparar startups com grandes organizações tradicionais globais, descobri que startups estão quatro vezes mais prontas para aprender com os fracassos do que as organizações estabelecidas. Isso também significa que grandes organizações estão quatro vezes menos prontas para considerar fracassos como oportunidades de aprendizado.

A curiosidade é o motor da inovação, de nunca se conformar com o status quo, de manter um nível saudável de humildade organizacional, de permitir ativamente que opiniões divergentes surjam. Ela também apoia o aprendizado organizacional por meio da abertura ativa a processos, como revisões pós-ação, especialmente o desejo de aprender com o que deu errado.

Embora o C-suite e a gestão em organizações geralmente sejam favoráveis ao conceito de curiosidade, a situação no terreno pode ser diferente. Ao perguntar aos profissionais se suas organizações são curiosas, cerca de 84% são positivas. Isso faz sentido; todos nós podemos associar alguma forma de curiosidade no ambiente de trabalho. No entanto, 74% do mesmo grupo de profissionais também compartilha que suas organizações criaram barreiras que sufocam a curiosidade.

Essas descobertas são confirmadas por pesquisas da Harvard Business School que estudam a curiosidade dos funcionários em uma ampla gama de empresas e indústrias. Os pesquisadores descobriram que apenas cerca de 24% relatam sentir curiosidade em seus empregos regularmente, e cerca de 70% disseram enfrentar barreiras para fazer mais perguntas no trabalho (Gino 2018).

Organizações podem apoiar ou sufocar a curiosidade através de suas práticas, processos, cultura e clima. Muitas vezes apresento a seguinte situação para executivos. Imagine que você faz parte de um comitê de promoção. Sua tarefa é revisar os casos de dois candidatos e selecionar apenas um deles para ser promovido.

1. Jeff merece estar na lista. Ele tem um desempenho consistente ao longo do tempo e provou ano após ano ser um funcionário leal. Quaisquer desafios que ele aceite, ele os cumprirá. Os gerentes gostam dele.

2. Mary também chegou à lista final. Ela também tem se saído bem em suas tarefas principais. Alguns colegas reclamaram que ela nem sempre segue as regras. Ela é conhecida por fazer perguntas difíceis à gestão. Ela foi ferozmente leal. No ano passado, ela se ofereceu para se juntar a uma equipe que olhava para um projeto inovador com clientes. Se bem-sucedido, esse projeto teria o potencial de coisas maiores. Até mesmo o conselho estava interessado nesse projeto. Acontece que o projeto fracassou miseravelmente. Ninguém se atreve a falar sobre isso.

Quem você promoveria?

Fiz esse experimento com milhares de pessoas. O que encontro repetidamente é: os executivos dizem que suas organizações promovem Jeff; ao mesmo tempo, eles adicionam que, na verdade, Mary deveria ser promovida.

Traços de Empresas Curiosas

Podemos destilar as seguintes diferenças entre empresas curiosas e incuriosas.