Nieuwsgierigheid en bedrijfscultuur
"Een groeimindset gedijt in de diversiteit van ideeën
en als de cultuur psychologische veiligheid belemmert, dan
mensen kunnen niet vrijelijk zowel het goede als het slechte brengen
ideeën naar voren brengen, wat de innovatie zal beperken.”
— Satya Nadella, CEO van Microsoft —
"Hoe verschillen teams van organisaties, afgezien van de grootte en het aantal mensen? Werkt nieuwsgierigheid op dezelfde manier, of je het nu over een kleine groep of een grote groep hebt? "
Groeimindset in actie
Ik ben altijd gefascineerd geweest door hoe de cultuur en waarden van een organisatie zich op verschillende kantoren anders kunnen manifesteren. Bijvoorbeeld, in wereldwijde organisaties, als je verschillende regionale kantoren bezoekt, bijvoorbeeld Londen, Beijing en Mexico City kantoren, dan kom je in een andere sfeer terecht.
Zo’n verschillende sfeer komt ook voor in teams. Het ontwerpteam zal onvermijdelijk een andere sfeer hebben dan het juridische team. Het hangt af van de context waarin ze werken, het soort mensen die daar werken, de gemiddelde leeftijd, de managementstijl, de lokale cultuur en vele andere dimensies. Focussen op de nucleaire eenheid van het team om organisatorisch succes te stimuleren is de juiste strategie.
Nieuwsgierigheid wordt op teamniveau ervaren.
Dit betekent niet dat de overkoepelende organisatie, of de C-suite, geen rol speelt. Integendeel. Hoewel het mogelijk is om nieuwsgierige teams te vinden in anderszins niet nieuwsgierige omgevingen, heeft de cultuur en het klimaat dat de CEO creëert een directe invloed op het nieuwsgierigheidsniveau van de organisatie.
Op organisatieniveau is nieuwsgierigheid de drijfveer voor creativiteit en innovatie. Wanneer we nieuwsgierigheid vergelijken met het concept van de groeimindset, ben ik het eens met nieuwsgierigheidsonderzoeker en leiderschapsadviseur Alison Horstmeyer:
“Nieuwsgierigheid is groeimindset in actie.”
Nieuwsgierigheid neemt geen genoegen met de status quo; in plaats daarvan behoudt het een gezonde dosis nederigheid en laat het afwijkende meningen ontstaan. Het ondersteunt ook organisatorisch leren door actieve openheid voor processen, zoals na-actie reviews, vooral een verlangen om te leren van dingen die mis zijn gegaan. Nieuwsgierige organisaties creëren een positief imago voor zichzelf. Wanneer ik mensen vraag naar hun top drie nieuwsgierige bedrijven, wordt Apple onder leiding van Steve Jobs vaak genoemd. De meeste mensen willen werken voor succesvolle merken met een duidelijk gearticuleerde missie.
Nieuwsgierige organisaties laten nieuwsgierigheid gedijen door hun cultuur, processen en praktijken en geloven dat de nieuwsgierigheidsmuscle van elke medewerker moet worden gevoed. Ze geloven ook dat deze muscle kan worden versterkt met nieuwsgierigheid-versterkende tools om zijn kracht te ontsluiten. Ze weten dat ze om de collectieve wijsheid van alle medewerkers te benutten, nieuwsgierigheid moeten omarmen en angst moeten bannen. Zoals John Hunt schrijft in The Art of The Idea: “Angst kan een sterke katalysator zijn voor het verankeren van gehoorzaamheid, maar het is een slechte motivator voor nieuw denken” (Hunt 2009).
Hoewel de C-suite en het management in organisaties doorgaans voorstander zijn van het idee van nieuwsgierigheid, kan de situatie op de werkvloer anders zijn.
Microsoft
Wist Satya Nadella volledig dat hij een interne revolutie bij Microsoft zou starten toen hij in februari 2014 de leiding nam? Hij realiseerde zich dat Microsoft onder zijn voorganger Steve Ballmer een traag multinational bedrijf was geworden. Steve Ballmer had het bedrijf laten groeien, maar hij had Microsoft in een ongunstige richting gestuurd. Terwijl de eerste periode van Microsoft onder Bill Gates kan worden gekarakteriseerd als ondernemend, had CEO Ballmer een reductieve managementcultuur geïntroduceerd. Conformiteit en gehoorzaamheid waren belangrijker dan nieuwsgierigheid en het uitdagen van de status quo. Mensen in machtige posities, of ze nu technische experts of in leiderschapsposities waren, droegen gewicht en mochten niet worden betwijfeld. Ze zouden ook onwrikbare antwoorden op alle vragen moeten hebben, of dat dachten ze zelf.
Satya Nadella realiseerde zich dat er een ongezonde cultuur onder het oppervlak borrelde. In plaats van zich te richten op de gemakkelijke weg, d.w.z. organisatorische herstructurering en ontslagen, richtte zijn operatie zich op iets diepers: de onderliggende cultuur. Voordat hij zijn partnerschapsstrategie, overnames en technologie-investeringen onder de loep nam, richtte hij het bedrijf opnieuw op een groeimindset, nieuwsgierigheid en niet-gewelddadige gesprekken. Wat belangrijk is om te weten is dat deze mindset al deel uitmaakte van zijn eigen persoonlijkheid, en hij in staat was zijn overtuigingen en waarden op deze organisatie over te brengen. In de woorden van Mr. Nadella: “Een groeimindset gedijt in de diversiteit van ideeën, en als de cultuur psychologische veiligheid belemmerd, dan kunnen mensen misschien zowel goede als slechte ideeën niet vrijelijk naar voren brengen, wat innovatie zal beperken” (Hoffman 2021).
De resultaten van de Microsoft-hersteloperatie zijn opmerkelijk.
Naast vroege start-ups, die vaak een zeer nieuwsgierige en gepassioneerde oprichter hebben, zie ik ook andere bedrijven die nieuwsgierigheid omarmen voor hun organisaties. Bijvoorbeeld, de CEO van Novartis, Vas Narasimhan, is ook een zeer nieuwsgierig persoon: hij heeft zijn persoonlijkheid op Novartis gedrukt door de waarden van het bedrijf te veranderen in “inspirerend, ongebossed en nieuwsgierig”—dit heeft geleid tot veranderingen in de HR-processen en hun L&D-organisatie om zich meer op nieuwsgierigheid te richten. Het begint meestal bovenaan, maar het hoeft niet zo te zijn. Ik heb waargenomen dat enkele teams een nieuwsgierige omgeving voor zichzelf creëren voordat de bredere organisatie geïnteresseerd raakt.
Wat we hebben gezien is dat sinds het einde van de twintigste eeuw en de recente COVID-19-crisis, verandering moeilijk kan zijn voor die bedrijven die er niet voor openstaan. We kunnen ons gemakkelijk herinneren hoe IBM geloofde dat een pc in elk huis belachelijk zou zijn, Kodak niet voorzag dat digitale fotografie de analoge fotografie zou overnemen, of Nokia niet geloofde dat telefoons slimmer zouden zijn dan alleen spraakapparaten. Zelfs als sommige van hun medewerkers de storm zagen aankomen, deden de meeste dat niet, of tenminste gaf de collectieve geest van deze organisaties geen ruimte aan deze nieuwe ideeën om te bloeien.
Tijdens COVID-19 hebben we gezien dat in dezelfde industrieën sommige bedrijven gedijen terwijl andere nauwelijks overleven. Dit komt omdat ze nieuwsgierigheid toestaan. Ze behouden een niveau van verwondering over wat mogelijk zou kunnen zijn, een niveau van nederigheid om ervoor te zorgen dat ze niet arrogant worden, en een niveau van openheid om hen in staat te stellen te veranderen.
Nieuwsgierige organisaties zijn organisaties die twee activiteiten ondernemen boven wat andere succesvolle bedrijven doen. Ten eerste zijn ze intentioneel in het creëren van de juiste omgeving voor nieuwsgierigheid om te bloeien door middel van hun cultuur, waarden, processen en praktijken. Ten tweede zijn ze ook intentioneel in het helpen van die individuen, leiders en teams bij het opbouwen van een nieuwsgierige mindset. Gewoon mensen instrueren om “gewoon nieuwsgierig te zijn” maakt ze niet nieuwsgierig.
Nieuwsgierigheid als Noorderlicht
Sommige bedrijven hebben nieuwsgierigheid in hun bedrijfswaarden en gebruiken deze waarde als een Noorderlicht om te volgen. Dit is opmerkelijk. Toen ik een lijst van dertig bedrijven op LinkedIn deelde met nieuwsgierigheid gearticuleerd in hun waarden, kreeg ik verschillende reacties. Sommige mensen waren trots op hun organisaties, terwijl anderen aarzelden. Toen ik met hen sprak, gaven sommigen toe dat nieuwsgierigheid de moeilijkste waarde was die ze hebben, of de minst ontwikkelde. Een bedrijfsexecutive deelde met mij dat nieuwsgierigheid verwees naar de oorspronkelijke werkethiek van de oprichters van het bedrijf, maar dat hun ondernemende (en nieuwsgierige) geest al lang was vervangen door risicomijdende managementstructuren. Een derde type reactie op mijn bericht kwam van start-ups die niet op de lijst stonden, maar wel nieuwsgierigheid in hun waarden hadden gearticuleerd.
Start-ups zijn een goede broedplaats voor nieuwsgierigheid.
Organisatorische nieuwsgierigheid, net als individuele nieuwsgierigheid, is een spier die ontwikkeld moet worden. Werkplek nieuwsgierigheid in multinationale bedrijven kan een kracht zijn om concurrentievermogen, innovatie, productiviteit, leren en betrokkenheid te vergroten, maar het is fragiel als het niet opzettelijk wordt beheerd. Zelfs als ze niet proactief bezig zijn met nieuwsgierigheid, hebben de meeste organisaties de basis om nieuwsgierige culturen op te bouwen. Harvard professor Francesca Gino bevestigde: “Door kleine veranderingen aan te brengen in het ontwerp van hun organisatie en de manieren waarop ze medewerkers beheren, kunnen leiders nieuwsgierigheid aanmoedigen en hun bedrijven verbeteren en snelle veranderingen aanbrengen” (Gino 2018).
Voordat we verder gaan, is het belangrijk om het voor de hand liggende te vermelden: nieuwsgierigheid is niet een vrijbrief voor alles. De beste organisaties en leiders weten wanneer ze ruimte moeten geven voor verkenning en wanneer ze verkenning moeten stoppen en overgaan naar exploitatie. Wendbaarheid en nieuwsgierigheid gaan hand in hand. In december 2020 kwam het bedrijf SurveyMonkey met een rapport waarin ze stelden dat de gecombineerde set van nieuwsgierigheid en wendbaarheid de twee beste voorspellers waren of een bedrijf de nasleep van COVID-19 zou overleven. Ze definieerden nieuwsgierigheid als de openheid om nieuwe dingen te proberen en wendbaarheid als de snelheid waarmee deze nieuwe dingen kunnen worden gepresenteerd of gerealiseerd. Dit is ook mijn bevinding in de context van effectieve nieuwsgierige leiders. Nieuwsgierige leiders weten wanneer ze nieuwsgierigheid/ideeënvorming/expertimentatie moeten toestaan en wanneer ze moeten overgaan tot actie (SurveyMonkey 2020).
Een andere manier om hiernaar te kijken is als volgt: Wendbaarheid betekent de mogelijkheid om snel te veranderen en flexibel te zijn. Nieuwsgierigheid is de onderliggende mindset omdat het het verlangen naar verandering biedt en de algehele richting bepaalt. Interessant genoeg zijn zowel wendbaarheid als nieuwsgierigheid relatief nieuwe concepten in de managementliteratuur.
Intentionaliteit versus het Tsjernobyl-effect
De Tsjernobyl-ramp is een extreem voorbeeld van hoe dingen verkeerd kunnen gaan. Volgens de online Encyclopedia Britannica was de reden dat de kern van de nucleaire krachtcentrale in Oekraïne smolt, een reeks menselijke fouten die vermeden hadden kunnen worden. Het is een sprekende metafoor voor bedrijven en niet-nieuwsgierigheid, een gesloten, vaste en conformistische mindset, en een collectieve cognitieve bias. Het toont een minachting voor bredere verkenning van de redenen achter een crisis en een verlangen om alleen vragen te stellen wanneer de antwoorden voorspelbaar zijn.
Nieuwsgierigheid is niet alleen gereserveerd voor start-ups. Ik heb schaal-ups en grote organisaties waargenomen die ook in staat zijn om de verkenning als onderdeel van hun operaties te omarmen; die culturen, processen en praktijken creëren om nieuwsgierigheid te vieren, die hun medewerkers in staat stellen om berekende risico’s te nemen en hen aanmoedigen om hun nek uit te steken; die een klimaat van openheid creëren waar het oké is om vragen te stellen, en het geen smet is als de leider niet alle antwoorden heeft. Nieuwsgierige organisaties hebben ook geleerd dat het winstgevender is om mensen te behandelen als creatieve authentieke agents in plaats van als radertjes in een mechanistisch systeem, die naar believen kunnen worden vervangen.
Intentionaliteit is een belangrijke factor in management. Als nieuwsgierigheid aan het toeval wordt overgelaten, zal het waarschijnlijk niet floreren. Wat gemeten wordt, gebeurt. Sommige bedrijven zijn intentioneel over werkplek nieuwsgierigheid in een enkel proces (bijvoorbeeld nieuwsgierigheid alleen gereserveerd voor leiderschap) of enkele functie (bijvoorbeeld nieuwsgierigheid alleen gewaardeerd in afdelingen zoals R&D of HR-functies zoals werving of leren en ontwikkeling).
Wie zou je promoveren?
Geen enkel bedrijf is 100 procent nieuwsgierig of 100 procent niet nieuwsgierig. Er zijn gradaties van nieuwsgierigheid evenals niveaus van intentionaliteit. Alle bedrijven bevinden zich ergens tussen deze twee extremen. Inderdaad, organisatorische nieuwsgierigheid is een toestand. Het is iets dat evolueert, iets dat groeit of verwelkt. Start-ups hebben de neiging om hoog te scoren op nieuwsgierigheid. Een dimensie van nieuwsgierigheid is de acceptatie van falen: bij het vergelijken van start-ups met gevestigde grote organisaties heb ik vastgesteld dat start-ups vier keer bereid zijn om te leren van falen in vergelijking met gevestigde organisaties. Dit betekent ook dat grote organisaties vier keer minder bereid zijn om falen als leermogelijkheden te beschouwen.
Nieuwsgierigheid is de drijfveer voor innovatie, voor nooit genoegen nemen met de status quo, voor het behouden van een gezonde dosis organisatorische nederigheid, voor het actief laten ontstaan van afwijkende meningen. Het ondersteunt ook organisatorisch leren door actieve openheid voor processen zoals bijvoorbeeld na-actie-reviews, vooral een verlangen om te leren van dingen die mis zijn gegaan.
Hoewel de C-suite en het management in organisaties doorgaans voorstander zijn van het idee van nieuwsgierigheid, kan de situatie op de werkvloer anders zijn. Wanneer ik professionals vraag of hun organisaties nieuwsgierig zijn, zegt ongeveer 84 procent van hen positief. Dit is logisch; we kunnen allemaal een vorm van nieuwsgierigheid op de werkvloer associëren. Zevenenzestig procent van dezelfde groep professionals deelt echter ook dat hun organisaties barrières hebben gecreëerd die nieuwsgierigheid verstikken.
Deze bevindingen worden bevestigd door onderzoek van Harvard Business School naar nieuwsgierigheid bij werknemers in een breed scala van bedrijven en industrieën. De onderzoekers ontdekten dat slechts ongeveer 24 procent zich regelmatig nieuwsgierig voelde in hun werk, en ongeveer 70 procent zei dat ze barrières ondervonden bij het stellen van meer vragen op het werk (Gino 2018).
Organisaties kunnen nieuwsgierigheid ondersteunen of verstikken door middel van hun praktijken, processen, cultuur en klimaat. Ik presenteer vaak de volgende situatie aan leidinggevenden. Stel je voor dat je deel uitmaakt van een promotiecommissie. Je opdracht is om de cases van twee kandidaten te beoordelen en slechts één van hen te selecteren voor promotie.
1. Jeff verdient het om op de lijst te staan. Hij heeft consistent gepresteerd en heeft jaar na jaar bewezen een loyale medewerker te zijn. Wat hij ook wordt gevraagd aan te pakken, hij zal leveren. Managers vinden hem aardig.
2. Mary heeft ook de shortlist gehaald. Ze heeft ook goed gepresteerd in haar kernactiviteiten. Sommige collega's hebben geklaagd dat ze niet altijd de regels volgt. Ze staat bekend om haar moeilijke vragen aan het management. Ze is fier loyaal. Vorig jaar heeft ze vrijwillig deelgenomen aan een team dat een innovatief klantproject onderzocht. Als het succesvol was geweest, zou dit project het potentieel hebben voor grotere dingen. Zelfs de raad van bestuur was geïnteresseerd in dit project. Zoals het gaat, is het project echter helemaal mislukt. Niemand durft erover te praten.
Wie zou je promoveren?
Ik heb dit experiment met duizenden mensen uitgevoerd. Wat ik keer op keer ontdek is: leidinggevenden zeggen dat hun organisaties Jeff promoveren; terwijl ze tegelijkertijd toevoegen dat Mary in feite gepromoveerd zou moeten worden.
Kenmerken van Nieuwsgierige Bedrijven
We kunnen de volgende verschillen distilleren tussen nieuwsgierige en niet-nieuwsgierige bedrijven.
Nieuwsgierige bedrijven zien eerste mislukkingen als een kans om te leren. Ze hebben een duidelijke visie en strategie. Ze worden gedreven door een intentionele nieuwsgierige cultuur en creëren de juiste processen en praktijken om zowel verkenning als benutting te ondersteunen. In dergelijke bedrijven vinden we hoge niveaus van psychologische veiligheid en diversiteit op het gebied van geslacht, gedachte en ervaring.
De Verplichting tot Tegenspreken
Ondersteunt u de medewerkers in uw bedrijven die tegenstemmen?
In mijn interview met Dr. Nick van Dam, voormalig chief learning officer en partner bij McKinsey & Company en nu professor en human development scientist aan IE University in Madrid, begon hij onmiddellijk te praten over zijn ervaring bij McKinsey toen ik hem vroeg naar zijn mening over archetypen van nieuwsgierige organisaties.
Een van de waarden die hoog in het vaandel staan bij het bedrijf is de “verplichting tot tegenstemmen”, deelde hij. Elke medewerker, vanaf de dag dat ze bij het bedrijf komen, wordt gevraagd om tegen te stemmen waar ze denken dat dat nodig is. Dit betekent niet alleen dat het wordt toegestaan om het niet eens te zijn, sterker nog: het wordt verwacht. Er is de realisatie dat oudere en meer ervaren mensen niet alle kennis bezitten en nieuwe perspectieven welkom en beloond worden, niet bestraft.
Ik heb dit type gedrag ook zelf ervaren als klant van McKinsey & Company. Alle McKinsey-consultants waarmee ik heb samengewerkt aan strategieprojecten verschenen als slimme, data-gedreven consultants met een sterke aanvankelijke luisterbias omdat ze mijn bedrijfslandschap zo snel mogelijk wilden begrijpen. Zodra ze op snelheid waren, werden ze mede-scheppers van de nieuwe processen, niet alleen als vertalers van de standpunten van mijn managementteam en mijzelf, maar ook met een duidelijke licentie om tegen te stemmen als ze vonden dat onze benaderingen niet grondig doordacht of niet datagestuurd genoeg waren als de huidige operaties het verhaal begonnen te dicteren. Dit was duidelijk een kracht die ik bewonderde en verwelkomde.
McKinsey-consultants waarmee ik heb gewerkt, deelden enkele van hun interne praktijken met mij, praktijken die ervoor zorgen dat de intellectuele nieuwsgierigheid van hun consultants hoog blijft. Bijvoorbeeld, consultants moeten hun kennis proactief up-to-date houden en hun groei delen. Om dit te ondersteunen, heeft McKinsey de individuele online profielen van elke consultant in het bedrijf geautomatiseerd: elke keer dat een consultant een paper (co)schrijft, een cursus volgt, of werkt aan een klantproject, wordt het individuele profiel automatisch bijgewerkt.
“Ongeveer 90 procent van de inhoud op het interne profiel van elke consultant wordt automatisch ingevuld, 10 procent kan handmatig worden toegevoegd,” deelden ze, “Dit creëert positieve stress bij consultants om voortdurend kennis op te bouwen en te delen.”
Ze bevestigden verder bij mij: “Hoe beter iemands CV, hoe gemakkelijker men wordt uitgenodigd voor nieuwe en interessante projecten en hoe beter het is voor interne promotie. Wat we schrijven wordt intern gewaardeerd, nog meer als het wordt gepubliceerd in McKinsey Quarterly of andere externe platforms. Ook wordt verwacht dat men cursussen volgt om zichzelf bij te scholen in plaats van op klantprojecten te worden gefactureerd.”
McKinsey over-indexeert ook op andere processen om een nieuwsgierige cultuur te creëren die nieuwsgierige geesten ondersteunt. Vanaf het moment dat consultants bij het bedrijf beginnen, worden ze aangemoedigd om “je eigen McKinsey te maken”, wat betekent dat ze in staat zijn om hun eigen carrièrepad te creëren. Niet een vooraf bepaald top-down pad dat de manager, human resources, of de organisatie aan mensen oplegt, maar een pad dat iedereen zelf creëert.
McKinsey is bijzonder goed in het onboardingproces. Van Dam noemde met name het onboardingprogramma voor nieuwe managers in dit verband.
“Een teammanager worden is een grote stap bij McKinsey. Als je deel uitmaakt van de selecte groep die wordt uitgenodigd om manager te worden, heb je doorgaans ongeveer zes jaar bij het bedrijf gewerkt, bewezen goed te zijn in een individuele bijdrage als consultant, en leiderschapskwaliteiten getoond die in lijn zijn met de waarden van McKinsey.”
Om deze nieuwe managers te ondersteunen, worden ze uitgenodigd om deel te nemen aan het INSPIRE-programma, een weeklang programma in een van de leiderschapscentra van McKinsey.
Tijdens deze vijf dagen in de bergen richten managers zich niet op de operationele aspecten van een goede people manager zijn, maar worden ze uitgenodigd om na te denken over hun eigen individuele doel, waarde systeem, en overtuigingen. “Dit is een krachtige ervaring, en soms zo krachtig dat mensen besluiten om het bedrijf aan het einde van dit programma te verlaten als ze na diepe zelfreflectie realiseren dat hun carrièrepad elders ligt.”
Een krachtig nevenpunt is dat McKinsey geen negatieve gedachten heeft over deze mensen die ontslag nemen, maar hen verwelkomt als alumni en de relatie met hen na vertrek blijft onderhouden. Dit wordt niet alleen gedreven door empathie, maar McKinsey-alumni eindigen ook vaak in senior corporate rollen en wanneer ze behoefte hebben aan consultancykracht, nodigen ze vaak McKinsey uit om het werk te doen.
Wat we hieruit leren, is dat McKinsey & Company een voorbeeld is van een boven gemiddeld nieuwsgierig wereldwijd bedrijf. Men zou gemakkelijk kunnen worden afgeleid door het feit dat dit strategisch adviesbedrijf zo specifiek is dat het geen lessen kan bieden voor andere bedrijven.
Ik ben het daar niet mee eens: een cultuur van verplichting tot tegenstemmen, een proactieve functie-rotatie, een grondig wervingsproces, focus op het helpen van nieuw managementtalent om eerst zichzelf te verkennen om hen beter te verankeren als voorbereiding op het managen van anderen, het empoweren van medewerkers om hun eigen carrièrepad te bepalen, zijn allemaal dimensies waar andere bedrijven van kunnen leren... Het is zeker niet gemakkelijk om zulke praktijken te kopiëren, maar met de juiste intentie, discipline en focus kan het een verschil maken richting het worden van een nieuwsgierige organisatie.
Nieuwsgierige Geesten Gewijd aan Menselijke Vooruitgang
Als het gaat om nieuwsgierigheid, is Merck KGaA, Darmstadt, Duitsland een van de meer intentionele bedrijven die ik het geluk heb gehad te bestuderen. Ze zijn intentioneel over nieuwsgierigheid. Ze meten en sturen nieuwsgierigheid actief, sponsoren academisch onderzoek naar nieuwsgierigheid, maken nieuwsgierigheid mogelijk in zowel hun processen (bijv. werving, productinnovatie, training), en trainen ook mensen en teams in praktische manieren om meer met hun eigen nieuwsgierigheidsmentaliteit om te gaan.
Christine Blum-Heuser, associate director van het merkinitiatief van het bedrijf en betrokken bij het nieuwsgierigheidsinitiatief sinds 2015, deelde met mij een fundamenteel geloof dat ze binnen het bedrijf delen: “Innovatief denken kan van iedereen en overal komen, binnen en buiten de organisatie, van alle niveaus, niet alleen van de experts.”
Al in 2015 begon het bedrijf met het aannemen van intentionele nieuwsgierigheid. Aanvankelijk was het een thema dat de diepere aard van hun drie verschillende bedrijven combineerde, namelijk farmacie, life sciences en elektronica. Al snel werd het een wereldwijd initiatief dat hun gehele organisatie omvatte. Ze hebben samengewerkt met academici om manieren te zoeken om nieuwsgierigheid te meten, beïnvloeden en bevorderen op het niveau van het individu, het team en de organisatie. Ze trainen hun medewerkers in onderwerpen zoals stressmanagement (de grootste tegenstander van nieuwsgierigheid), innovatieve vraagstrategieën, training om alternatieve strategieën te verkennen, en hypothesetests om een paar te noemen.
Nieuwsgierigheid is ook omarmd in de wervingsbrandingbelofte van Merck KGaA, Darmstadt, Duitsland aan nieuwe medewerkers met deze verklaring: “Breng je nieuwsgierigheid tot leven.”
Dat nieuwsgierigheid niet slechts een nice-to-have is voor het bedrijf wordt benadrukt door Christine. Nieuwsgierigheid speelt een grote rol in het creëren van denkflexibiliteit bij onze medewerkers en hun bereidheid om van het ingeslagen pad af te wijken en nieuwe richtingen te pionieren. Het gaat niet om de methoden die we gebruiken; het gaat meer om de mentaliteit op individueel, team- en organisatieniveau. Als we niet nieuwsgierig zijn, verliezen we potentieel en positieve kansen.
Wanneer ik haar vroeg welke lessen ze heeft geleerd die relevant zouden kunnen zijn voor andere bedrijven, noemde ze de volgende:
Word je bewust van de diepere impact die nieuwsgierigheid kan hebben in je organisatie.
Ondersteun mensen. Nieuwsgierigheid is een slapende schoonheid. Mensen brengen vaak hun nieuwsgierigheid tot leven in hun privéleven; je moet het verwelkomen op de werkplek en stimuleren.
Kies een executive sponsor. Maak het mogelijk vanaf bovenaf en creëer de juiste structuur en organisatorische wens.
Maak het mogelijk vanuit de basis. Creëer een aantrekkingskracht. Laat je medewerkers willen deelnemen aan je nieuwsgierigheidsreis. Geef ze training in nieuwsgierigheidsmentaliteit.
Maak het een bedrijfswaarde. Veranker nieuwsgierigheid in je onderliggende waarde systeem.
Vergeet niet, nieuwsgierigheid is iets waar we mee geboren zijn, of de vonk die je bedrijf op gang bracht. We moeten gewoon onze weg terugvinden naar het kijken naar de wereld en vragen stellen als: “Waarom?” en “Hoe?” en “Wat is mogelijk?” Stel je voor wat onze organisaties zouden kunnen bereiken als mensen beginnen te leren en vragen te stellen over de dingen die ze willen weten. Wanneer ze dat doen, ontstaan nieuwe strategieën.
Het strategische proces is de focus van het volgende hoofdstuk. Op een geaggregeerd niveau, hoe creëren de CEO en zijn team een ondersteunende strategie waarmee ze volledig het verleden, het heden en de toekomst kunnen omarmen? Eenvoudiger gezegd dan gedaan, zullen we zien dat het strategische proces in bedrijven vaak een moeilijke dans is tussen het voortzetten van de status quo en het verkennen van nieuwe horizonten.
Samenvatting: Het Grote Idee van dit Hoofdstuk
Nieuwsgierigheid op de werkplek is een kracht om concurrentievermogen, innovatie, productiviteit, leren en betrokkenheid te vergroten, maar het is fragiel als het niet opzettelijk wordt beheerd. Door kleine veranderingen aan te brengen in het ontwerp van hun organisaties en de manier waarop ze hun medewerkers beheren, kunnen leiders nieuwsgierigheid aanmoedigen.
In het licht van de versnelde economische activiteit richting de vierde industriële revolutie, aangedreven door infotech en biotech, kunnen bedrijven het zich niet veroorloven om onverschillig te zijn. Een onverschillig bedrijf zal zelfgenoegzaam worden, zal niet leren van fouten, zal arrogant zijn, en zal het hoekje van innovatie missen in het licht van nieuwe concurrentie.
Nieuwsgierigheid op de werkplek kan een kracht zijn om concurrentievermogen, innovatie, productiviteit, leren en betrokkenheid te vergroten, maar is fragiel als het niet opzettelijk wordt beheerd.
Nieuwsgierigheid komt het beste tot uiting op het niveau van het team, maar topmanagement heeft een enorme invloed op hoe ze de cultuur vormgeven en de processen en praktijken van hun organisatie beïnvloeden.
Door kleine veranderingen aan te brengen in het ontwerp van hun organisaties en de manier waarop ze hun medewerkers beheren, kunnen leiders nieuwsgierigheid aanmoedigen en hun bedrijven verbeteren. Dit is waar in elke industrie en voor zowel creatieve als routinematige taken. Elk bedrijf heeft de juiste basis om op voort te bouwen. Organisatorische nieuwsgierigheid is niet gereserveerd voor start-ups of voor nieuwe tijdsbedrijven.
Veel organisaties hebben nieuwsgierigheid ingebed in hun bedrijfswaarden en strategische handvesten. Deze bedrijven helpen anderen om de zaak voor verandering te maken.
Vragen voor Reflectie
Als je werd gevraagd om je CEO of je raad van bestuur te adviseren om veranderingen door te voeren om nieuwsgierigheid op de werkplek nog meer te omarmen, welk advies zou je hen dan geven?
Wanneer je je bedrijfscultuur overweegt, zou je zeggen dat je bedrijf de neiging heeft naar nieuwsgierigheid of meer naar conformiteit? (Tip: Het doel van het bedrijf is om in beide goed te zijn.)
Wat zijn de beste praktijken die je kunt bedenken voor uitmuntendheid in nieuwsgierigheid in jouw bedrijf of in andere bedrijven?
Hoe algemeen wordt falen geaccepteerd? Wordt het gevierd als een leermogelijkheid, of is het een carrière-beperkende stap?
Hoe gemakkelijk is het om op jouw niveau te innoveren, verbeteringen voor te stellen en deze te implementeren?