Het Manifest voor Nieuwsgierigheid op de Werkplek
Inleiding hoofdstuk

Ik begon mijn professionele carrière in investment consulting en richtte vervolgens de executive education-tak van een nieuwe business school in Shanghai op. Vervolgens richtte ik corporate universities op voor Agfa, Nokia, Philips, Aramco en Flipkart en was ik ook de chief learning officer voor Flipkart en Cognizant. In mijn laatste baan bij Cognizant hielden mijn team en ik toezicht op de groei en ontwikkeling van driehonderdduizend werknemers wereldwijd. Tijdens de COVID-19-pandemie verliet ik mijn corporate rol en richtte ik het Global Curiosity Institute op.

Tijdens mijn carrière had ik het voorrecht om met veel mensen te werken. Wat me opviel was dat, ongeacht senioriteit, geslacht, achtergrond, religie of andere verschillen, sommige mensen meer vragen stellen dan anderen. Dergelijke mensen zijn meer geïnteresseerd in de wereld, anderen en zichzelf. Ze consumeren meer informatie, of het nu gaat om het lezen van boeken of artikelen, het bekijken van YouTube-video’s of het luisteren naar podcasts of audioboeken. Ze besteden ook meer tijd aan het leren kennen van nieuwe teamleden. Ze zijn niet bang om toe te geven dat ze iets niet weten. Uiteindelijk noemde ik deze mensen “A-spelers.” Pas later realiseerde ik me dat hun grootste verschilpunt nieuwsgierigheid was.

​

A-spelers verschillen van “B-spelers.” B-spelers willen ook groeien en zich ontwikkelen tot een betere versie van zichzelf, maar ze hebben onderweg iets verloren, iets dat hen verhindert om volledig op te gaan in hun ontwikkeling. B-spelers hebben iemand of iets nodig om hen op weg te helpen. In de meeste organisaties zijn A-spelers in de minderheid.

Dit boek gaat over nieuwsgierige mensen en de manier waarop zij denken, zich gedragen, handelen en communiceren. Hoewel we allemaal geboren worden met nieuwsgierigheid, hebben sommigen een sterkere capaciteit voor nieuwsgierigheid behouden dan anderen. Nieuwsgierigheid is een spier, net als elke spier in het fysieke lichaam. Hoe meer we het gebruiken, hoe groter en sterker het wordt. Stoppen met gebruiken leidt tot atrofie, zwakte en kwetsbaarheid voor schade. Met het juiste inzicht over hoe te veranderen en het juiste niveau van discipline en focus kunnen we allemaal leren A-spelers te worden.

We hebben allemaal de kracht om nieuwsgierig te zijn en zelfs nieuwsgierige omgevingen te creëren. Nieuwsgierigheid gedijt bij intentionaliteit. Het is eerder een werkwoord dan een zelfstandig naamwoord; het vereist intentie, motivatie, actie en doorzettingsvermogen. Diegenen die nieuwsgierigheid proactief omarmen, behalen resultaten; degenen die het als vanzelfsprekend beschouwen en het aan het toeval overlaten, bereiken niet hun volledige potentieel.

Het mooie is: we kunnen steunen op de schouders van reuzen die ons de weg hebben gewezen. We hoeven alleen maar te weten hoe en waar we moeten kijken.

Nieuwsgierigheid is een krachtige kracht. Het is geen wonder dat het World Economic Forum nieuwsgierigheid bovenaan hun lijst van karaktertrekken voor de eenentwintigste eeuw heeft geplaatst (Luo 2016). Nieuwsgierigheid is ook een fragiele zaak. Het heeft zowel een intrinsieke drijfveer als een stimulerende omgeving nodig. Bovendien is het fragiel omdat de menselijke soort de voorkeur geeft aan voorspelbaarheid en de stabiliteit van de bekende wereld boven het avontuur in de onzekere wereld van het onbekende.

Een cruciale misvatting is: nieuwsgierigheid zal van nature voorkomen in elke redelijk gezonde werkplek. In feite zijn nieuwsgierige werkomgevingen zeldzaam. Ze vereisen opzettelijke en consistente actie. Dit boek is een gids voor iedereen die wil ontdekken wat ze nog meer kunnen doen. Of je nu betrokken bent bij operations, innovatie, de mensenfunctie, leren en ontwikkeling, marketing of strategie, je zult inspiratie vinden in dit boek. Of je nu een leidinggevende of een individuele medewerker bent, je zult ontdekken hoe je kunt beginnen met het in twijfel trekken van je onderliggende aannames en hoe je stappen kunt zetten op het pad van nieuwsgierigheid.

Het Workplace Curiosity Manifesto is geschreven voor die nieuwsgierige geesten die zich realiseren dat ons leven, onze teams en onze organisaties (en uiteindelijk onze samenlevingen en de planeet) de juiste aanpassingen nodig hebben om te blijven bloeien.

Je zult de verhalen ontdekken van leiders, teams en zelfs organisaties die van nature nieuwsgierigheid belichamen. Inderdaad, nieuwsgierigheid werkt op al deze niveaus. Hier zijn drie korte verhalen om op te warmen.

(1) Jeltje Peletier is vijfenvijftig jaar oud en Nederlandse. Vroeger studeerde ze Chinees aan de universiteit en werkte ze jarenlang in de internationale handel in Beijing en Guangzhou. Toen zij en haar man een gezin begonnen, besloot ze haar baan op te geven en thuis te blijven.

​

Toen haar kinderen het ouderlijk huis begonnen te verlaten, besloot Jeltje weer aan het werk te gaan. Op vijfenvijftigjarige leeftijd ging ze terug naar school om een diploma in psychotherapie te halen. Bovendien volgde ze extra cursussen om yoga-therapeut en coach te worden, wat haar extra tools gaf om de klanten in haar zorg te helpen.

Wat haar kenmerkt na honderden uren werk met cliënten is dat ze nog steeds een zeldzame nederigheid met zich meedraagt. Ze besteedt extra tijd aan het bestuderen van de specifieke gevallen van haar cliënten en doet moeite om collega-psychologen te bellen om haar gevallen te bespreken. Haar nieuwsgierigheid komt voort uit de gedachte dat ze altijd beter kan doen; ze weet niet alles, maar wil dat wel, en ze steekt tijd en energie in het streven naar excellentie.

(2) Een goede ingenieur is iemand die gedijt op het vinden en oplossen van moeilijke problemen. Maar hoe werf je de besten van de besten in een markt waar het moeilijk is om goede ingenieurs van gemiddelde te onderscheiden en waar er meer vacatures zijn dan ingenieurs om ze in te vullen? Het wervings team bij Google in Silicon Valley stelde zichzelf deze specifieke vragen. Ze moesten iets nieuws bedenken, een nieuwe benadering om de besten van de besten te werven.

Om de besten—de meest nieuwsgierige en probleemoplossende—ingenieurs te werven, moesten ze nadenken over een radicaal nieuwe wervingsstrategie. Wat ze deden was verrassend: ze huurden een groot billboard op Highway 101 in Silicon Valley om alleen deze eenvoudige tekst te tonen:

{eerste tien-cijferige priem gevonden in opeenvolgende cijfers van e}.com

Het billboard had geen bedrijf vermeld. Degenen die nieuwsgierig en gemotiveerd genoeg waren om een antwoord op deze puzzel te vinden, zouden de volgende URL bezoeken: 7427466391.com. Zodra ze de site bezochten, zouden ze nog een puzzel zien. Zodra ze deze tweede puzzel oplosten, kregen ze een uitnodiging om hun sollicitatie te versnellen naar problem-solver@google.com.

(3) Fujifilm werd net zo hard getroffen als hun concurrent, Eastman Kodak, aan het einde van de twintigste eeuw met dalende verkopen. Beide leverden de hele wereld fotofilm voordat digitale camera’s werden uitgevonden. Beide waren zeer succesvol. Zolang de markt stabiel en groeiend was gedurende het grootste deel van de twintigste eeuw, voelden zowel Kodak als Fujifilm zich koningen van de fotografiejungle. Zodra de crisis toesloeg, waren hun reacties op hoe ermee om te gaan echter radicaal verschillend.

Hoewel Kodak digitale fotografie had uitgevonden, faalde hun management om deze nieuwe technologie te omarmen. Diep van binnen hadden ze niet de juiste mentale modellen, nederigheid, openheid en cultuur om hun lucratieve erfenis los te laten en zichzelf opnieuw uit te vinden. Onbekend bij hen, terwijl ze op hun comfortabele troon zaten, hadden ze geleidelijk de oorspronkelijke impuls van hun oprichter verloren en waren ze risicomijdend geworden, hadden ze hun vermogen verloren om nieuwe marktkrachten te beluisteren, waren ze overmoedig bij het omgaan met veranderingen, en hadden ze in het algemeen hun verkenningsmentaliteit verloren.

Ze waren comfortabel met de wereld die ze kenden; alles buiten deze bekende wereld werd afgeschermd van hun radar.

Eastman Kodak’s grootste concurrent was Fujifilm. Ze waren ook groot geworden in de wereld van analoge fotografie en zagen hun verkopen drastisch dalen met de opkomst van digitale camera’s. Anders dan Eastman Kodak, onderzochten ze de toepassing van hun technologie in radicaal verschillende industrieën en luisterden ze naar trends in niet alleen de Japanse thuismarkt, maar ook andere markten.

Fujifilm bloeit vandaag de dag omdat ze hun crisis met openheid en nieuwsgierigheid hebben aangepakt. Ze hebben ook actie ondernomen op hun nieuwsgierigheid. Eastman Kodak daarentegen is vrijwel van de planeet verdwenen. Weinig mensen herinneren zich nog de kracht van een “Kodak moment.” Eastman Kodak werd gestraft voor het gebrek aan nieuwsgierigheid.

Er zijn nieuwsgierige professionals, teams en organisaties, en dan zijn er de minder nieuwsgierige. De drie nieuwsgierige actoren die we zojuist hebben beschreven, profiteerden van hoge niveaus van openheid en nieuwsgierigheid. Ze delen een drang tot actie, een drang om het onbekende te verkennen, een honger zo groot dat deze de wens naar de gezelligheid en conformiteit van hun bekende wereld overschrijdt. Ze hadden ook leiders, besturen, bedrijfsculturen, processen en praktijken om hen heen die hen in staat stelden om de gebaande paden te verlaten en de minder bekende wegen te bewandelen.

Hun verhalen, mentale modellen, systemen en processen zijn gemakkelijk te repliceren. Met de juiste focus kan elke professional, elk team en elke organisatie meer nieuwsgierigheid uitnodigen en bloeien.

Waarom Nieuwsgierigheid? Waarom Nu?

Alle zakenmensen, academici, ondernemers en corporate executives die ik voor dit boek heb geïnterviewd, waren het erover eens dat nieuwsgierigheid nu meer dan ooit nodig is. Oude vragen vereisen nieuwe antwoorden gezien de veranderingen die we hebben ervaren in onze industrieën en samenleving. Ik zou een stap verder willen gaan. We hebben dringend behoefte aan het stellen van andere vragen.

De industriële managementmodellen en -theorieën die we hebben overgenomen, werkten over het algemeen goed in de twintigste eeuw. Ze werkten goed zolang de concurrentieomgevingen en markten stabiel en voorspelbaar waren. Het nadeel van dit model was: industriële stabiliteit leidt tot stagnatie. Innovatie paste niet goed in dit model, omdat het verandering en een zekere mate van breuk met het verleden vertegenwoordigde.

Bedrijven die openstaan voor onzekerheid en bereid zijn nieuwsgierige medewerkers te omarmen, zullen bloeien als ze dat nog niet doen. Ik noem deze nieuwsgierige bedrijven. In nieuwsgierige bedrijven wordt innovatie en experimentatie proactief nagestreefd. Deze bedrijven nemen de juiste organisatorische mentaliteiten, waarden en cultuur aan en vertalen deze in bevorderlijke processen en praktijken. Nieuwsgierige bedrijven waarderen, trainen en versterken nieuwsgierige leiders, trekken het beste talent aan en kunnen de concurrentie voorblijven. We kunnen nieuwsgierige bedrijven vinden in nieuwe en oude industrieën, start-ups, scale-ups, traditionele organisaties en kleine en grote bedrijven.

Gefeliciteerd als je een nieuwsgierige professional bent en je organisatie nieuwsgierigheid ondersteunt! Wees echter op je hoede als je nieuwsgierigheid voortkomt uit een mindset van zelfverzekerdheid: arrogantie leidt tot een staat van onverschilligheid. Dit geldt ook voor organisaties. Hubris leidt tot ondergang.

De professor aan de Harvard Business School Francesca Gino heeft specifiek geschreven over nieuwsgierigheid op de werkplek in haar Harvard Business Review-artikel in de septemberuitgave van 2018, getiteld: “The Business Case for Curiosity.” We kunnen drie inzichten uit haar onderzoek naar nieuwsgierigheid op de werkplek destilleren:

1. Nieuwsgierigheid is belangrijker voor de prestaties van een onderneming dan voorheen werd gedacht.

2. Door kleine veranderingen aan te brengen in het ontwerp van de organisatie en de manier waarop ze medewerkers beheren, kunnen leiders nieuwsgierigheid aanmoedigen en hun bedrijven verbeteren.

3. Hoewel leiders zeggen dat ze nieuwsgierige geesten waarderen, onderdrukken de meesten in feite nieuwsgierigheid. Wij—inclusief leiders—schrijven vaak de positieve effecten van nieuwsgierigheid aan onszelf toe, maar we beschouwen anderen vaak in een negatievere licht.

Op maatschappelijk niveau is er inderdaad een haat-liefdeverhouding met nieuwsgierigheid. We koppelen nieuwsgierigheid aan wetenschappelijke ontdekking, de vreugdevolle verkenning van kinderen, ondernemerschap en succes. Tegelijkertijd associëren we nieuwsgierigheid ook met inefficiëntie, roddel en afwijkend, ongehoorzaam gedrag.

In mijn werk met executives is 90 procent het eens met deze algemene stelling: investeren in nieuwsgierigheid om innovatie te stimuleren is positief. Wanneer ik zoom in op hun eigen teams, geeft slechts 50 procent van deze executives de voorkeur aan innovatie. Ze maken zich zorgen dat nieuwsgierigheid leidt tot inefficiëntie en het team kan afleiden van hun focus.

Hoewel nieuwsgierigheid op de werkplek tegenwoordig populair is, is het fragiel en ondervindt het veel obstakels. De grootste belemmeringen voor nieuwsgierigheid zijn stress en routine. Het is niet onverwacht dat de Franse existentialistische filosoof Albert Camus zei:

“Routine en druk verzwakken iemands vermogen tot ontdekking en bewondering.”

De voordelen van nieuwsgierigheid op de werkplek zijn talrijk. Nieuwsgierige medewerkers zijn meer betrokken, gemotiveerder, opener voor veranderingen en brengen nieuwe ideeën naar voren op het werk. Nieuwsgierige individuen hebben ook een grotere bereidheid om nieuwe dingen te proberen en dingen vanuit verschillende perspectieven te bekijken. Wanneer het team nieuwsgierig is, zien we minder groepsconflicten, minder groepsdenken, minder besluitvormingsfouten en hogere prestatieniveaus. Nieuwsgierige organisaties zien trends voordat anderen dat doen en luisteren dieper naar marktdynamiek, klantbehoeften en de ideeën van hun medewerkers. Ze innoveren sneller en zijn doelbewust over nieuwsgierigheid in hun cultuur, processen en praktijken. Nieuwsgierige organisaties creëren de juiste omgeving voor mensen om te bloeien. Nieuwsgierige bedrijven zijn ook aantrekkingspolen voor het beste talent.

Jeltje Peletier, Google en Fujifilm zijn slechts drie voorbeelden. Novartis, McKinsey en PepsiCo zijn drie andere. Sber uit Rusland, Grundfos uit Denemarken en Baobab Express uit Afrika zijn nog drie voorbeelden die we in dit boek zullen behandelen. Ik zou—en zal—veel meer voorbeelden geven, maar ik realiseer me dat deze individuen en bedrijven nog steeds de minderheid zijn. Waar ze ook vandaan komen, ze hebben allemaal iets gemeen: nieuwsgierigheid naar de wereld, anderen en zichzelf.

En ze zijn het tegenovergestelde van hun minder nieuwsgierige collega’s.

Wat als we allemaal zouden leren om te zijn zoals diegenen die inspireren? Ik ben ervan overtuigd dat we aan de rand staan van een tijdperk waarin het vermogen om te inspireren niet alleen door enkelen, maar door de meerderheid wordt beoefend. Studies tonen aan dat slechts een minderheid van onze beroepsbevolking betrokken is bij hun werk. Als meer mensen wisten hoe ze zichzelf opzettelijk konden verbeteren en hoe ze organisaties konden bouwen die nieuwsgierigheid inspireren, zouden we leven in een wereld waar de meerderheid in plaats van de minderheid betrokken zou zijn en waar bedrijven veerkrachtiger zouden zijn in tijden van stress, productiever en creatiever. In zo’n systeem gaan medewerkers ook gelukkiger naar huis en bouwen ze gelukkigere gezinnen op.

Dit boek is een eerbetoon aan al deze professionals, teams en organisaties die al nieuwsgierig te werk gaan. Het is niet bedoeld om je te vertellen wat je moet doen of hoe je het moet doen. Het probeert je kaders, inspiratie en een mentaal model te bieden om te besluiten actie te ondernemen.

​

Dit boek is een manifest en roept, als zodanig, op tot actie in reactie op een uitdaging.

Ik bied je nu een uitdaging aan. Vanaf nu, wees niet gewoon nieuwsgierig, wees opzettelijk nieuwsgierig.

​

Voordat we beginnen, wil ik u graag een aantal vragen meegeven om over na te denken:

• Wie is jouw rolmodel als het gaat om nieuwsgierigheid?

• Wanneer heb je voor het laatst iets nieuws geleerd, zodat je het aan iemand anders kon leren?

• Wat is jouw definitie van nieuwsgierigheid?

• In hoeverre beschouwen uw collega's u als iemand die geïnteresseerd is in nieuwe dingen?

• In welke mate wordt nieuwsgierigheid gestimuleerd door uw organisatie, uw manager, uw team of uw klanten?